Управление рисками определение – , —

Управление рисками — это… Что такое Управление рисками?

Управление рисками, риск-менеджмент (англ. risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия. (Если событие предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, и в отдельных изданиях именуется спекулятивным риском, то оно исследовано экспертами не добросовестно. Эти события (а не событие) имеют дуальную природу и всегда (!) могут быть разделены на «шанс» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо полезность, выгоду, прибыль) и «риск» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб, убыток). Дуальные события могут быть сопутствующими (реализация шанса может повлечь за собой риск или наоборот), взаимоисключающими (игра в орлянку) или независимыми (реализация шанса и риска не зависит друг от друга, а определяется обстоятельствами и неопределенностью). Именно поэтому, в целях создания стройной системы взглядов на риск-менеджмент, следует признать все риски

чистыми, а дуальные события определенные как «спекулятивные» подвергать повторному анализу).

Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

История теории риск-менеджмента

Теория риск-менеджмента основывается на трех базовых понятиях: полезности, регрессии и диверсификации.

В 1738 году швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил теорию вероятностей методом полезности или привлекательности того или иного исхода событий. Идея Бернулли состояла в том, что в процессе принятия решения люди уделяют больше внимания размеру последствий разных исходов, нежели их вероятности.

В конце XIX века английский исследователь Ф. Гальтон предложил считать регрессию или возврат к среднему значению универсальной статистической закономерностью. Суть регрессии трактовалась им как возврат явлений к норме с течением времени. Впоследствии было доказано, что правило регрессии действует в самых разнообразных ситуациях, начиная с азартных игр и расчета вероятности возникновения несчастных случаев, и заканчивая прогнозированием колебаний экономических циклов.

В 1952 году аспирант Чикагского университета Гарри Марковиц в статье «Диверсификация вложений» («Portfolio Selection») математически обосновал стратегию диверсификации инвестиционного портфеля, в частности, он показал, как путем продуманного распределения вложений минимизировать отклонения доходности от ожидаемого показателя. В 1990 году Г. Марковицу присуждена Нобелевская премия за разработку теории и практики оптимизации портфеля фондовых активов.

Этапы риск-менеджмента

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Методы и инструментарий риск-менеджмента

Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие.

Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.

Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть:

• отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),
• профилактика или диверсификация (метод снижения),
• аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),
• формирование резервов или запасов (метод принятия).

Наиболее распространенные инструменты и методики (техники) менеджмента риска приводятся в международном стандарте ISO/IEC 31010:2009. В стандарте кратко описываются 31 техника менеджмента риска. Примеры техник включают: мозговой штурм, анализ «Что если…», FMEA, HAZOP, HACCP, диаграмма «галстук-бабочка», анализ дерева отказов, Байесовы сети, FN-кривые и др.

В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 15 мая 2011.

Критерии профессионализма риск-менеджера

Критерий 1. Эффективность программы риск-менеджмента, разработанная и внедренная в организации.

Критерий 2. Одна или несколько крупных проблем организации, которые обнаружил и решил риск-менеджер.

Критерий 3. Способность изобретательно применять широкий спектр инструментов риск-менеджмента и страхования.

Критерий 4. Примеры творческого и эффективного использования возможностей страхового рынка для создания системы защиты организации.

Критерий 5. Участие в создании системы разведки внутри и вне организации, которая эффективно собирает и хранит информацию о рисках, событиях и действиях, влияющих на управление рисками и страхованием организации.

Критерий 6. Способности квалифицированно управлять подразделением риск-менеджмента и осуществлять функцию риск-менеджмента в других подразделениях организации.

Критерий 7. Достижение наиболее экономически эффективной работы программы управления рисками в долгосрочной перспективе.

Критерий 8. Достижение высшей квалификации в одной или нескольких широких областях, что приводит к улучшению управления основными операциями организации.

Критерий 9. Проявление отношения и активные действия пo укреплению и развитию профессии «риск-менеджер».

Критерий 10. Продолжение образования в области управления рисками.

Сообщества, компании, профессиональные сайты по рискам

• GARP МИССИЯ: Как ведущая профессиональная ассоциация по управлению рисками, миссия Глобальной ассоциации профессионалов риска (GARP) заключается в продвижении профессии риск-менеджмента через образование, профессиональную подготовку и распространение передового опыта по всему миру.

См. также

Ссылки

dic.academic.ru

Система управления рисками в организации и на предприятии

Современный деловой мир динамичен. После двух лет междувременья (2014-2015 гг.) постепенно проступают черты новой реальности для перспектив развития бизнеса в России. В условиях сжавшегося рынка и слабого рубля предприятия вынуждены формировать и всемерно развивать свой экспортный потенциал, что потребует дополнительной перестройки менеджмента. В этой связи система управления рисками, которую так или иначе придется создавать предприятиям, может стать ресурсом привлекательности для инвесторов и фактором успеха на внешних и внутренних рынках.

Сущность управления рисками

Данная статья перекликается с материалами статьи на тему организационных аспектов риск-менеджмента на предприятии. Под управлением рисками предлагается понимать совокупность целенаправленных процедур по выявлению, оценке и уменьшению риска до установленных стратегическим выбором значений, предполагающая многоступенчатый процесс реализации. Экономической целью управления служит уменьшение или компенсация ущерба для организации при возникновении неблагоприятных последствий решений.

В условиях неопределенности хозяйственной деятельности предприятия управление риском представляет собой комплекс регулирования стратегических, тактических, проектных и оперативно-производственных отношений. Комплексный подход имеет ряд преимуществ (ниже размещена соответствующая схема), и с позиции функций управления задействуется практически весь арсенал средств менеджмента, включая компоненты финансового управления, логистики, экономики, учета, продаж и т.д. Комплекс процедур направлен на:

• прогнозирование рисковых событий и их идентификацию;
• обоснование уклонения от риска;
• обоснование допустимости риска;
• минимизацию риска с применением доступной гаммы инструментов;
• устранение причин и последствий рисковых событий;
• адаптацию компаний, выстоявших в кризисный период, к новым условиям хозяйствования;
• защиту от банкротства.

Схема демонстрации преимуществ комплексного подхода к управлению рисками

Неопределенность деятельности слабо коррелирует с масштабами деятельности. Действительно, регулярный менеджмент, который удается развернуть на крупных предприятиях, дает значительную «фору» в сравнении с эмпирическими методами управления в малом бизнесе. Но, во-первых, себестоимость управления резко возрастает, во-вторых, само число факторов риска становится значительно больше. Поэтому с уверенностью можно утверждать, что одним из условий успешности деятельности является исполнение руководством бизнеса, независимо от его размера, антирисковых мероприятий. Другой вопрос, насколько системным является управление рисками?

Объектами управления выступают собственно риск, экономические отношения, сопутствующие вероятным неблагоприятным событиям и рисковые инвестиции. Субъекты управления могут быть рассмотрены как в широком, так и в узком смысле слова. С общей позиции ими выступают все члены коллектива организации, включая руководителей и сотрудников. В узком смысле субъектами являются специально уполномоченные руководители, сотрудники и подразделения компании. Цели и задачи управления рисками связаны с этапами развития бизнеса и прохождения им стадий жизненного цикла. Схема изменения состава целей управления на этапах деятельности организации и соответствующие им задачи показаны на схеме далее.

Динамика целей и состав задач управления рисками по этапам развития компании

Понятие и содержание систем управления рисками

Система управления рисками (СУР) как совокупность взаимосвязанных элементов, с одной стороны, содержит две подсистемы: управляющую и управляемую. Кроме того, СУР выступает компонентом системы более высокого ранга – общекорпоративного менеджмента и руководствуется предписаниями стратегии организации. С другой стороны, система включает в себя технологический комплекс управления и комплекс организационных средств и структур. Обратите внимание на схему «Здания СУР», представленную далее. В ней отображены основные элементы системы управления рисками.

Схема «Здание СУР» во взаимосвязи технологических и организационных аспектов

Система управления рисками на предприятии – это элемент механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления, технологическим средством и инструментами, обеспечивающими эффективность функционирования риск-менеджмента. Данная система обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.

Обеспечение минимизации уровня неопределенности в отношении достижимости поставленных перед руководством задач, разработка и практическое развитие процессов управления рисками является главной целью СУР. Под указанными задачами рассматриваются результаты, подлежащие достижению согласно стратегии развития, в программах тактического и операционного уровней. СУР служит регламентированному управлению оцененными рисками, а также поддержанию на уровне предпочтительного приемлемого риска интегрального риска компании. Схема взаимосвязи управления интегральным риском с заинтересованными сторонами размещена ниже.

Схема урегулирования конфликта ведущих лиц бизнеса через управление интегральным риском

Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). Помимо простого расширения аббревиатуры, это, как правило, влечет повышение требований к уровню регламентации деятельности в рамках системы. С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы.

1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.
2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).
3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.
4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.
5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.
6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.
7. Формирование карты рисков.
8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес-планирования.
9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.

Специфика стандартизации управления рисками

Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Я не рассматриваю здесь опыт банков и страховых компаний. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками? Для этого нужно коснуться истории развития системного подхода к риск-менеджменту в мире и в нашем государстве.

Схема мировой истории развития стандартов в области управления рисками

Состав действующих национальных и международных стандартов в области риск-менеджмента

Выше представлены схема истории стандартизации и состав действующих стандартов в области риск-менеджмента в мире. Очевидно, что для того чтобы российское предприятие удовлетворяло запросам инвесторов и вызывало доверие на международной арене, подход к построению КСУР должен быть, по крайней мере, близок к мировым стандартам. И чтобы удовлетворить требования биржевых торговых площадок, международного и российского корпоративного законодательства, сама система должна быть прозрачна и понятна для компетентного заинтересованного лица.

Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Поэтому куб COSO трудно обойти вниманием и не акцентировать его основные постулаты. Ниже представлены две схемы, дающие обзорную картину данной концепции. В модели:

• определены основные понятия системы внутреннего контроля;
• подробно описаны основные компоненты процесса управления рисками;
• представлена интегрированная модель управления рисками в кубической визуальной форме;
• выработаны принципы настоящей системы управления;
• сформулированы функции и обязанности участников процесса управления рисками;
• описан собственно процесс управления;
• даны рекомендации внешним и внутренним заинтересованным сторонам в обеспечении успешного функционирования СУР в компаниях.

Основные компоненты модели управления рисками COSO ERM

Компания всегда остается один на один со своими рисками и на внутренних рубежах занимает оборону от угроз и последствий их воплощения. Регулятивные органы также занимают свое место на «дальних подступах к фронту боевых действий». И поддержка регуляторов, безусловно, нужна бизнесу. Другое дело, что отечественные стандарты представляют собой «кальку» с западных аналогов. При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР.

Схема состава регуляторов, определяющих требования к СУР

Алгоритм построения КСУР в компании

Мы с вами помним аксиому, что менеджмент и его компоненты находятся в связке со стратегией компании. Она определяет принципы управленческой деятельности и основные акцентные точки. Специфика управления рисками состоит в том, что локальная стратегия работы с рисками подвергается серьезной корректировке в середине процесса управления. Для построения СУР важен опыт компании в практическом применении финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актив и стандартов.

Внутренние и внешние опоры построения СУР в компании

Построение системы управления рисками по модели, которая предлагается ниже, основано на опыте российских компаний с ориентиром на методику COSO. Данная модель подразумевает следующие этапы алгоритма.

1. Анализ среды. В первую очередь анализируют элементы внешней среды (деятельность ЦБ РФ, Госдумы, Минфина, ФНС и т.д.), предпринимательскую среду, конъюнктуру рынка, ресурсы предпринимательской деятельности. Все это создает внешние факторы риска.
2. Установление заказчика процессов управления рисками. От этого зависит успех внедрения КСУР. Очень часто в российских компаниях заказчиком выступает финансовая служба, что связано с доминирующей ролью финансовых рисков функционирования компании. Заказчиком в ряде случаев выступает генеральный директор, и особенно ценно, если его начинания поддерживаются позицией основных акционеров.
3. Определение организационной структуры управляющей подсистемы. Система может управляться специально выделяемым специалистом или руководителем обособленного подразделения, который координирует различные направления: рисковых вложений, страховых операций, венчурных инвестиций. Такое организационное построение носит название концентрированной модели. Вторым вариантом организации СУР может выступать распределенная модель управления рисками.
4. Разработка регламентирующей документации системы: политики управления рисками, положения (концепции) по управлению рисками, декларации о рисках. Политика служит основным документом КСУР, она находится в общем доступе на корпоративном портале.
5. Разработка и корректировка корпоративной карты рисков. Здесь циклически реализуются мероприятия по выявлению, идентификации и оценке рисков компании.
6. Выработка стратегии управления рисками. В стратегии, помимо принципов выбора методов работы с рисками, механизмов их финансирования, особое место занимают показатели эффективности СУР и распределение зон ответственности между управляющей компанией и единицами бизнеса.
7. Собственно реализация программы минимизации и компенсации рисков.
8. Разработка процесса оперативного регулирования рисков.
9. Регулярный аудит КСУР.
10. Внедрение процедур информирования об изменениях в КСУР.
11. Создание и развитие систем контроля и мониторинга.
12. Внедрение процедур сохранения и архивирования информации, генерируемой в системе.

Принципы реализации СУР

Принципы функционирования СУР в компании определяют также процессы ее внедрения и развития. Данные принципы подлежат соблюдению руководителями, ответственными за исполнение процедур системы специалистами и всеми сотрудниками компании.

1. Принцип ориентации на цели. Цели прописаны в стратегических документах компании: в стратегиях развития, плане стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
2. Принцип балансировки рисков и прибыли. СУР должен способствовать балансу между риском и доходностью (прибыльностью) бизнеса с учетом требований законодательных актов и положений внутренних регламентов.
3. Принцип учета неопределенности. Неопределенность присутствует в любой бизнес-деятельности и является неотъемлемой частью принимаемых в компании решений. СУР служит систематизации сведений об источниках (факторах) неопределенности и содействует ее снижению.
4. Принцип системности. Системный подход позволяет вовремя и полноценно выявить, идентифицировать и оценить риски, снизить их негативные последствия или компенсировать влияние на результаты деятельности.
5. Принцип качественной информации. Для функционирования СУР требуется своевременная, безопасная и точная информация. При принятии решений, тем не менее, нужно учитывать ограничения и допущения источников сведений, возможную субъективность позиции экспертов и особенности используемых методов оценки и моделирования рисковых ситуаций.
6. Принцип закрепления ответственности за управление рисками. Вводится понятие «владелец риска», этот статус присваивается одному из руководителей компании. Ему придается ответственность за соответствующие процедуры управления в пределах приданных полномочий и функционального состава.
7. Принцип эффективности. СУР должна обеспечивать разумное и экономически обоснованное сочетание результативности управления и расходов на его организацию и производство.
8. Принцип непрерывности. СУР функционирует в условиях регулярности (цикличности) основных процессов и их непрерывности. Процессы системы берут начало в момент разработки стратегии компании и охватывают все области ее деятельности.
9. Принцип интеграции. Система принятия решений на всех уровнях управления должна включать в свой состав предметную сферу СУР. Решения вырабатываются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения неблагоприятных последствий, связанных с их принятием.
10. Принцип расширенности. СУР предполагает выявление, оценку и урегулирование всех возможных угроз деятельности, не ограничиваясь только финансовыми и страхуемыми рисками. По трем последним принципам далее представлены схемы их основных элементов.

Состав процедур принципа непрерывности СУР

Состав процедур принципа непрерывности СУР

Схема основных элементов принципа расширенности СУР

Оценка компании на предмет управления рисками

Что делать компании, если она только задумывается о внедрении СУР или, если элементы системы уже присутствуют, но непонятно, как и в каком направлении двигаться дальше? Специалисты рекомендуют в таком случае выполнить анализ системы управления рисками на предприятии с целью определить ее сильные и слабые стороны и пути дальнейшего развития.

Действующим и потенциальным заинтересованным сторонам в деятельности компании и в инвестировании в нее очень полезно было бы узнать о реальном состоянии дел с позиции регулярного риск-менеджмента. Консалтинговая группа KPMG в 2015 году проводила исследование «Практика управления рисками в России», в котором к 48 респондентам обратились с вопросом о проведении диагностики СУР. Результаты ответов представлены на диаграмме далее.

Результаты опроса 48 компаний России о диагностике СУР. Источник: KPMG Россия. 2015

В исследовании отмечается, что в большинстве своем оценка системы проводится силами внутреннего аудита. Многие компании проводят диагностику силами других внутренних подразделений. Например, ответственность за эту работу возлагается на риск-менеджера или на подразделение, которое координирует функционирование СУР в компании. Значительная часть компаний приглашают консультантов. В основном это крупные компании и организации с участием иностранного капитала.

В любом случае, оценку системы проводить нужно и достаточно регулярно. Лучше, если диагностические мероприятия проводятся в независимом режиме, объективности больше. Однако на первых порах можно начать с процедуры самооценки. Это полезно и просто. Я бы предложил руководителю компании, начинающей работу в данном направлении, провести тестирование риск-менеджмента. Собрать совет директоров или правление, пригласить на него несколько перспективных и опытных специалистов, которые «болеют» за бизнес, и в режиме групповой работы заполнить размещенную ниже таблицу.

Таблица самооценки риск-менеджмента в компании

Выполните следующую инструкцию по работе с таблицей.

1. Разбейте собравшихся руководителей и специалистов на четыре группы.
2. Каждой группе выдайте пустой бланк таблицы.
3. Попросите каждую группу перечислить пять наиболее важных рисков, с которыми сталкивается компания.
4. Предложите участникам оценить каждый риск по 10-ти бальной шкале по критерию важности.
5. Попросите оценить эффективность управления каждым из рисков.
6. Соберите таблицы, поручите секретарю составить единый перечень рисков и подсчитать уровень разрыва для них в виде разницы между важностью и эффективностью.
7. Если ответы у групп будут существенно отличаться, то рисков вероятно окажется значительно больше, чем можно было себе представить.

Современное состояние управления рисками в России

В условиях современных российских реалий, к сожалению, говорить о создании полноценной системы риск-менеджмента на малых предприятиях пока не приходится. Речь можно вести о крупных компаниях и части бизнеса среднего масштаба, но уже имеющего развитые элементы регулярного менеджмента. Надо понимать, что у нас часто риск-менеджмент прорастает поэлементно, по назревшей потребности (например, имеются техногенные угрозы, экологические риски, постоянные потери, возникающие при транспортировке грузов). На Западе превалирует интегрированный подход к созданию СУР, в нем управление выстраивается для всей гаммы факторов риска. При этом методики внедрения и архитектура системы носят унифицированный характер.

В России несколько иначе. Допустим, институт страхования рисков исторически сложился в компании, и он начинает обрастать дополнительными «опциями», постепенно расширяясь в спектре работы с рисками. И в какой-то степени «велосипед изобретается заново» по уникальному алгоритму. Я не беру во внимание компании с участием иностранного капитала или бизнес олигополий или монополий. В них реализуется подход как раз с западной рисковой культурой. К сожалению, на отечественных предприятиях недостаточно реализуется принцип комплексности СУР. Этому много причин.

1. Первая, и, пожалуй, главная причина кроется в слабом осознании владельцами изменившейся среды бизнеса. Отдача от проектов внедрения СУР ими не ощущается в полной мере. Но ситуация быстро меняется, нужно выходить на внешние рынки. Это означает, что без реально работающих систем риск-менеджмента наши предприятия быстро проиграют конкуренцию. Владельцы бизнеса и топ-менеджмент уже начинают это понимать.
2. Вторая причина лежит в относительно высоких и длительных расходах на развитие систем управления рисками, которые имеют большой период окупаемости. Это в условиях продолжительной кризисной ситуации в экономике не способствует выделению соответствующих бюджетов. Однако эффективность СУР, к счастью, нетрудно рассчитать. Достаточно собрать статистику потерь от реализованных угроз за последние несколько лет и отследить динамику их изменений. Необходимо вычесть из суммы снижения потерь расходы на внедрение системы и эффект станет очевиден. Этот простой расчет может быть положен в основу KPI для руководителя отдела и риск-менеджеров, стать интересным стимулом для прямой мотивации сотрудников.

Управление рисками – не первый и не последний компонент системы менеджмента компании, который предстоит российскому бизнесу интегрировать в сферу своей регулярной деятельности. Конечно, это происходит непросто и не так быстро, как хотелось бы. Однако события развиваются своим чередом, и особых альтернатив у нас нет. Регуляторам хочется пожелать на базе международного опыта и национальных стандартов сделать хороший шаг вперед и разработать действительно добротную отечественную методику, подобную COSO. Бизнесменам же я желаю, считая экономику, смелее внедрять КСУР, не боясь экспериментировать. Это эффективно.

projectimo.ru

Управление рисками на предприятие

Результат управления рисками — это гарантия качества вашей продукции, соблюдения нормативных требований, получения стабильной прибыли, а значит — гарантия нашей стабильности.

Управление рисками возникает при потребность в принятии сложных решений. Оценивать риски необходимо на этапах разработки продукта, при изучении целесообразности внесения изменений, при расследовании отклонений, для организации рабочего пространства или при принятии решения о возможности совмещения схемы производства разных препаратов и т.п., то есть там, где есть, проблема выбора из нескольких вариантов и нет однозначных нормативных требований.

Процесс управления рисками – это источник требований. Правила – это программа минимизации известных рисков, связанных с производством. Предотвращение перекрестного загрязнения, перепутывания или подмены, правила гигиены и допуска персонала к самостоятельной работе, выбор стратегии контроля качества и поддержание системы качества – все это лишь несколько классических примеров из области управления рисками.

   Многие руководители считают, что они видят полную картину своих процессов и интуитивно чувствуют риски для качества выпускаемой продукции. Профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией, только она не врожденная. Ее нежно развивать и усиливать, используя методологию управления рисками. Интуиция – это подсознательный анализ различных вариантов развития тех или иных событий. Хорошая интуиция – это «стихийная» оценка рисков в голове отдельно взятого человека «что может случиться?», «если это случится, какие будут последствия?» и «из-за чего это может произойти»? А осознанное применение процесса управления рисками – объективная корпоративная культура, слабо зависящая от субъективных факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая технология.

   Выявление рисков для качества и их оценка сами по себе не приносят результата. Результат управления рисками заключается в выборе и реализации стратегии контроля значимых рисков. Задача в принятии правильных, сбалансированных решений. Возможно рискованных, но осознанных.

   Риски для качества продукции – это риски для потребителя. Безопасность основана на современных подходах к управлению рисками. Единственный способ обеспечить безопасность – это внедрить эффективную систему управления рисками для качества. Это элемент ответственности перед обществом. Безопасность не означает отсутствие опасности. Безопасное состояние – это когда производитель уверен в том, какие опасные события могут произойти и какое влияние они окажут на качество работы, продукции и, как следствие, на потребителя. Безопасность заключается не в запретах, замках и колючей проволоке, а в разработке эффективных процедур, призванных эту безопасность обеспечить. Если не будет возможности предотвратить опасность, то как минимум возникает возможность подготовиться, заранее продумать меры по предотвращению и преодолению их последствий.

   Опасности измеряются рисками. Риски различаются по значимости. Для того чтобы понять, какие риски требуют особого внимания, необходимо адекватно их оценить. Не изучая природу возможных рисков, не определяя объем отсутствующей информации, нет возможности понять, из-за чего тот или иной риск может реализоваться, и, соответственно, вряд ли удастся снизить вероятность его наступления. Рисками нужно управлять систематически и профессионально. Это неотъемлемая и необходимая компетенция любого руководителя любого уровня на любом предприятии.

   Управление рисками – это всего лишь броское название и невероятно вредная технология, применимая только «кабинетными» людьми. Персонал любого подразделения можно разделить на две категории: руководители и исполнители. Исполнители выполняют работы, исходя из  установленных требований.  Руководители же устанавливают требования к выполнению таких работ с учетом законодательных норм, прописывают алгоритмы и создают условия, в последующем контролируя качество их исполнения. В большинстве случаев исполнителю оценка рисков не нужна. Она нужна руководителям. Нужна там и тогда, где и когда они вынуждены принимать важные и сложные решения в условиях неопределенности, например: нет законодательных требований или эти требования изложены без конкретных алгоритмов их реализации, или есть несколько вариантов реализации и при этом нет уверенности какой из вариантов выбрать. Руководители несут ответственность не только за результаты своей работы, но и за результаты работы исполнителя. Чем выше неуверенность, вызванная неопределенностью, тем выше ответственность за последствия реализации принимаемого решения. На основании того, как руководитель управляет рисками, можно делать вывод о его профессионализме. Если руководитель умело применяет эту методологию, он производит впечатление человека проницательного, с замечательной логикой и интуицией. Именно эти качества развивает технология управления рисками. К тому же, такой руководитель понимает причинно-следственную связь, что ошибка исполнителя часто вызвана халатностью его руководителя, которая проявляется в том, что он не до конца оценил все возможные угрозы.

   Часто мы оказываемся в ситуациях, когда сложно или страшно, принимать решение, когда возникает ощущение неопределенности и непредсказуемости в отношении того, как наше решение повлияет на качество продукта, а значит на безопасность клиента. И тогда может показаться, что риски – это то, что от нас не зависит. Или наоборот, самонадеянно полагаться на то, что риск полностью исключен, но это не так. Любое отклонение, сбой в работе инженерной системы или оборудования, поступившая претензия, сигнал – это реализовавшийся риск. Можно не регистрировать отклонения и возникающие проблемы, тем самым подтверждая надежность своих процессов, но это фарс, риски есть и будут. Главное – вовремя увидеть угрозы и просчитать «непредвиденные обстоятельства», при которых они могут реализоваться, понять, что можно сделать, чтобы этого не случилось и что делать, если это все же произойдет. Сделать максимум и быть готовым к любому развитию событий.

   Если вы находитесь в сложной ситуации, вам необходимо понимать возможные угрозы и их последствия, просчитывать заранее, каким образом действовать при том или ином развитии событий, быть готовым ко всему. Управление рисками улучшает предсказуемость и определенность. Это честно заработанное чувство уверенности. Это, безусловно, подход, обеспечивающий достаточную защиту потребителя, которая, в свою очередь, не мешает получению прибыли и не замедляет развитие предприятия.

   Основные принципы управления рисками для качества изложены в руководящих указаниях. Необходимость управления рисками заявляется в различных руководящих указаниях, издаваемых регуляторными агентствами, профессиональными сообществами (например, ISPE, PDA, IEST) и организациями здравоохранения по всему миру. В основу предложенной методологии положены знания и опыт, накопленные в разных странах. Модель процесса управления рисками, представленная в руководящих указаниях, проста в применении и, главное, ориентирована на практическое использование.

   В управлении рисками, как и в любой технологии, нюансов и деталей достаточно. Для корректного ее использования, необходимо создать внутренние стандарты и процедуры, провести обучение руководителей и вовлекаемых экспертов, осуществлять постоянный надзор за качеством проводимой оценки.

   Попытки исключить технологию управления рисками из процесса принятия эффективных решений недопустимы. Оценка риска должна основываться на современных научных достижениях, на известных фактах и с учетом накопленной экспериментальной базы и т.п.

   Все пробелы в знаниях и данных необходимо отнести к отдельной категории риска, так называемой «отсутствующей информации». Так же нельзя возводить методологию управления рисками в статус «нормативного требования». Техника принятия решений по определению не может быть нормативным требованием. Управление рисками не направлено на обход нормативных требований так же, как управление рисками не является прямым нормативным требованием. Правила декларируют необходимость управления рисками только для того, чтобы подчеркнуть их первостепенное значение и взаимосвязь с системой качества и правилами надлежащего производства и контроля качества. Необходимость проведения оценки рисков возникает в следующих ситуациях:

 

• Если в ходе расследования отклонения невозможно установить истинную причину его возникновения (Часть 1, 1.4 (xiv)). В такой ситуации необходимо выбрать наиболее вероятную причину с помощью дедуктивных или индуктивных методов управления рисками.
• Для создания программы предотвращения перекрестного загрязнения (Часть 1, 5.18, 5.19).
• При организации процессов упаковки (Часть 1, 5.44).
• При принятии решений по возможности переработки или повторной обработки некондиционной продукции (Часть 1, 5.62, 5.63).
• При принятии решения о возможности возобновления товарного оборота всей или части возвращенной продукции (часть 1, 5.65).
• При обосновании объема валидационных работ (Приложение 15).

 

   Когда возникает потребность в принятии сложных решений, не вступающих в конфликт с нормативными требованиями, от эффективности принимаемых руководителем управленческих решений зависят успешное функционирование и выживаемость предприятия. Учитывать нужно и тот факт, что помимо очевидных преимуществ процесс управления рисками имеет серьезные недостатки:

 

Преимущества:

— Повышение уверенности в принимаемых решениях
— Устранение конфликта интересов
— Сохранение знаний и логики принимаемых решений
— Неформальный процесс передачи знаний
— Улучшение исполнительской дисциплины 

Недостатки:

— Большая трата времени
— Отвлечение специалистов от прямых рутинных обязанностей
— Принятие поверхностных решений
— Манипулирование сознанием
— Самообман

   Постановка задачи – исключать только риски, которые обозначены в нормативных документах не верна. Нормативные документы – это некое усредненное восприятие известных рисков. На каждом производстве своя специфика, свои процессы, и нормативные требования ее не учитывают.

   Также не стоит задача управлять всеми рисками. Не нужно стремиться к тотальному контролю. Необходимо определять наиболее опасные риски и разрабатывать адекватные и своевременные меры управления ими. Даже не в самой масштабной оценке можно выявить десятки, даже сотни, самых разнообразных рисков. Такое количество рисков может привести в замешательство любого специалиста, поскольку непонятно, что с ними делать и за что браться в первую очередь. Конечно, устранить все риски хорошо, но чаще всего сделать это невозможно. Наши ресурсы, как и денежные средства, всегда ограничены, соответственно мы вынуждены выбирать приоритеты. Интуитивно понятно, некоторые риски требуют первоочередных решений, а отдельные вообще нам не интересны. Для определения приоритетных действий необходимо установить элементы риска – уровень его воздействия и вероятность реализации. Если опасность реализуется, она может оказывать разное воздействие, которое во многом определяет тяжесть риска. Так же, как оценка вероятности наступления того или иного негативного события может сообщить нам о многом. Знание того, с какой вероятностью может реализоваться та или иная опасность, предопределяет восприятие безопасности.

   По определению, риск – это сочетание вероятности реализации той или иной опасности и тяжести наносимого ею вреда. Используя два критерия оценки риска, речь не идет об усреднении риска. Вероятность учитывается для того, чтобы отсечь невероятные, нереальные события. Учитывая вероятность приоритеты расставляются исходя из уровня их воздействия. Аксиома управления рисками – тяжесть вреда имеет больший приоритет над вероятностью.

   Рассмотрим пример, с самолетом используя пятибалльную шкалу (от 1 до 5), ошибкой можно считать неправильную градацию риска при использовании количественной оценки:

Неопасное событие — опоздание прибытия самолета (тяжесть вреда равна 1), но часто повторяемое (вероятность равна 5).

Опасное событие — авиакатастрофа (тяжесть вреда равна 5), но крайне редкое (вероятность равна 1).

Перемножение весовых коэффициентов дает одну и ту же цифру  5, но при этом не уравнивает их значимости. Первое событие – это незначительный риск, а второе событие может ранжироваться как значимый риск (из-за того, что коэффициент тяжести вреда превышает некий заданный порог, например, 2), а значит потребует пристального внимания и разработки программы контроля такого риска, обеспечивая постоянный мониторинг ее эффективности. Программа контроля риска может быть разной – от одного действия до отдельного комплексного плана.

   Внедрение процесса управления рисками в повседневную жизнь предприятия не требует инвестиций и не подразумевает внедрения каких-то сложных систем и моделей. Достаточно сделать несколько шагов, всего пять.

Первый шаг – необходимо видеть и четко определять опасности (угрозы). Часто это делается бессознательно — эмпирически. Этого недостаточно. Полностью определить риски означает учесть все его параметры.

Второй шаг – нужно научиться создавать профили рисков, то есть систематически определять все риски, присущие объекту нашей оценки. Это то, что называется протоколом оценки рисков. Должен быть документ, в котором все риски определены. Важно, управлять рисками «точечно».

Задача третьего шага в том, чтобы определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь. Для этого нужно уметь анализировать риски, уметь расставлять приоритеты.

Для успешной реализации четвертого шага нужно уметь выбирать и реализовывать стратегии управления значимыми рисками. Важно понимать, какие конкретные действия необходимо совершить, чтобы больше получить и/или меньше потерять.

И наконец, пятый шаг – создавать оптимальную «подушку» безопасности, то есть разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Задача этого шага – уметь подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь план «Б».

   Это базовые шаги, применимые в любой ситуации, в любом бизнесе и на любом уровне иерархии предприятия. Международный стандарт ISO 31000 нашел свое применение в большинстве стран мира.

   Сегодня для внедрения процесса управления рисками в практику, накоплена серьезная методологическая база, которая активно развивалась с 1960-х. Известно более 100 методов оценки рисков. В руководящих указаниях ISO 31000 описан 31 метод, в жизни их еще больше. Однако это не означает, что необходимо использовать каждый. Нужно подобрать те инструменты оценки рисков, с которыми Вы можете работать и которым Вы будете доверять. Главное, чтобы они были Вам понятны.

Вывод.

Чтобы научиться профессионально управлять рисками, нужно «набить руку» и накопить определенный опыт — это требует усилий и времени. Сначала в большей степени, потом – в меньшей. Главное — начать постепенно внедрять технологию управления рисками в свою работу. Для ее применения абсолютно не нужно выделять какой-то особенный день, ждать какого-то события или настроения. Управляя рисками, мы обеспечиваем качество своей работы и, наоборот, – обеспечивая  качество, мы управляем рисками. Результат управления рисками – это гарантия качества Вашей продукции, гарантия соблюдения нормативных требований, гарантия стабильной прибыли, а значит – гарантия нашей стабильности.

 

vcs-ist.org

Управление рисками

Сущность менеджмента риска

Основной задачей всех систем управления рисками во всех областях является наиболее эффективное использование достижений науки и имеющихся в наличии ограниченных средств для того, чтобы сделать результаты деятельности максимально предсказуемыми. Иными словами, необходимо насколько возможно сокращать неопределенность в отношении результатов деятельности конкретного предприятия.

Проводя анализ структуры риска, можно обозначить ключевые способы изменения его (т.е. управления) посредством воздействия на отдельные элементы рисков. Исчезновение хотя бы одного из основных элементов повлечет устранение риска. Сокращая вероятность переходов между элементами или тяжесть их последствий, можно уменьшить риск. Разнообразие рисков и способов управления ими требует систематизации, что и пытались осуществить разные исследователи в рамках различных концепций управления рисками. С середины ХХ века в социально-экономических системах подсистема, которая отвечает за управление риском, называется традиционно «риск-менеджмент». Использовавшийся первоначально лишь в рамках предпринимательской деятельности, данный термин и принципы управления, стоящие за ним сегодня применяются и в социальной сфере, технике, при работе на финансовых рынках и т. п.

Определение 1

Российским законодательством (а именно ГОСТ Р 51897-2002) предложено следующее нормативное определение: менеджмент риска представляет собой скоординированные действия по управлению организацией в области риска.

Определение 2

Однако целесообразным представляется использовать более широкое определение, подчеркивающее главные особенности риск-менеджмента: риск-менеджмент — это система принятия и выполнения управленческих решений, которые направлены на снижение влияния последствий реализации рисков на деятельность всего предприятия.

Во-первых, риск-менеджмент является системой, объединяющей лиц, которые принимают решения, и исполнителей, и определяет порядок их взаимодействия между собой.

Во-вторых, риск – менеджмент — это действительно менеджмент, деятельность, в процессе которой осуществляется принятие и исполнение управленческих решений.

В-третьих, цель системы управления рисками – это уменьшение влияния на деятельность организации непредвиденных событий. Иными словами, риск-менеджмент самоцелью не является, а носит лишь вспомогательный характер по отношению к основной деятельности организации. Он является только одним из средств, помогающим организации достигать поставленных целей.

Замечание 1

Важно подчеркнуть еще один существенный момент в этом определении. Риск-менеджмент ориентирован на снижение влияния последствий, но не обязательно самих последствий. Бесспорно, наилучшим способом такой минимизации является максимальное сокращение или исключение вероятности и (или) последствий риска (чем последствия меньше — тем влияние меньше). Однако риск-менеджмент может допускать возможности наступления неблагоприятных последствий рисков в случае, если они по произведенным оценкам неприемлемого влияния на деятельность организации не окажут. Самое главное, чтобы подобное решение было обоснованным и принято руководством организации осознанно.

Существующие концепции риска

В настоящее время на практике применяется несколько различных концепций риска (табл. 1), каждая из которых имеет право на существование и используется в областях, где особенности рисков соответствуют положениям такой концепции.

Рисунок 1. Концепции риска

В современном бизнесе могут встретиться все перечисленные концепции риска:

1. для предприятия всегда существует чистый риск, который в случае наступления может причинить лишь вред;
2. сами идеи предпринимательства подразумевают наличие рисков неудачи при реализации такой деятельности, однако в случае успеха обеспечивает прибыль предпринимателю;
3. при управлении предприятием для определенных параметров могут существовать оптимальные (плановые) значения, отклоняться от которых достаточно невыгодно, поскольку влечет дополнительные расходы или недополучение прибыли (к примеру, балансирование спроса и предложения). Здесь можно утверждать о трактовке риска как возможностей отклонится от оптимального (целевого) значения.

Организация процесса управления рисками

Управление рисками является сложным процессом, включающим несколько последовательных шагов или этапов. Такие шаги не всегда реализуются последовательно. Современные концепции рассматривают риск-менеджмент в качестве непрерывного процесса, в котором на регулярной основе одновременно осуществляется выявление и анализ риска, его измерение, поиск способов работы с ними и оценка эффективности ранее предпринятых мер.

В целом схема управления рисками для любых организаций, фирм, отдельных людей, социальных систем одинакова. Она основана на использовании традиционного подхода к решению любых проблем, возникающих в процессе управления предприятием:

1. постановка задачи;
2. сбор необходимой информации для решения;
3. принятие решений;
4. выполнение решений;
5. контроль реализации и корректировка.

В случае появления какой-либо проблемы, первое из того, что приходится делать, это определить то, необходимо ли ее решать и какого результата при этом нужно достигнуть. Другими словами, вначале осуществляется постановка задачи.

В дальнейшем должен последовать сбор и анализ информации, которая необходима для принятия оптимального решения. Иначе в противном случае, основываясь на неверной или неполной информации, невозможно эффективно достигать намеченных целей.

Определив основные цели и имея на руках все необходимые исходные условия, производится поиск всех возможных вариантов решения и оценка их применимости в этом конкретном случае. После чего, по результатам поиска выбирается самый оптимальный (с позиции конкретного исследователя) путь решения и осуществляется его реализация.

На последнем этапе полученные результаты анализируются и если цели, поставленные на первом этапе не достигнуты, следует возврат в начало схемы или на любой из промежуточных этапов с целью корректировки.

Замечание 2

В тех ситуациях, когда проблемы носят не разовый, а постоянный характер (как, в случае управления рисками), описанная последовательность и (или) отдельные ее шаги реализуются на постоянной (регулярной) основе.

Система управления рисками строится по аналогичной схеме. Однако некоторые из шагов делятся на более мелкие этапы и имеют другие специфические названия.

spravochnick.ru

Управление рисками: 13 практических шагов

В статье мы рассмотрим актуальные вопросы для бизнеса – какие функции возлагаются на риск-менеджера, зачем необходимо управлять рисками, как они должны оцениваться, даже без наличия средств на соответствующих специалистов.

Что такое управленческие риски в организации

Риски являются неотъемлемым элементом в любой хозяйственной деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность компании. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные компании привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в компании. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия.

Управление рисками – процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.

Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа – для этого предназначена программа управления рисками. В неё обычно входят такие разделы:

• определение понятия «риск», которое действует на предприятии;
• цели управления рисками;
• классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности компании;
• организация управления рисками;
• принципы управления рисками разных видов.

Необходимо, чтобы политика в сфере управления рисками была одобрена высшим руководством либо акционерами предприятия, утверждена ими. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.

Каких целей можно достичь посредством грамотного управления рисками

Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход. В числе основных задач в управлении рисками отмечается рост устойчивости в развитии предприятия, с минимизацией риска потери стоимости компании полностью либо частично.

Мнение

Андрей Шишаков, Партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва

В условиях финансового кризиса особенно актуальным становится управление рисками.  Ведь оно становится способом выживания в непростой экономической ситуации. Сегодня компании в условиях кризиса продолжают инвестировать и пытаться развиваться – для этого необходим успешный риск-менеджмент. Просто он называется руководителями иначе – охрана труда, экологический менеджмент, внедрение стандартов качества, проверка лояльности персонала и пр.

И немногие риск-менеджеры могут предположить, до какой степени он может рисковать, какая у компании чувствительность к финансовым потерям, убыткам, какой существует порог убыточности и пр. Рекомендую всем компаниям оценивать свои операции с обязательным учетом риск-менеджмента, даже если не располагают возможностями привлекать риск-менеджера в штат.

Принципы управления рисками на уровне организации

В числе основных принципов в управлении рисками в компании следует отметить:

1. Система управления рисками – часть процедур общего менеджмента компании. Поэтому должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования предприятия.
2. Отражаются особенности системы управления рисками на её задачах и целях. Это предполагает высокоспециализированный характер в принятии решений в системе управления риском.
3. Управление рисками должно организовываться с учетом внутренних и внешних ограничений. Это предполагает – соответствующие специальные мероприятия должны согласовываться с условиями и возможностями функционирования организации.
4. Единая политика управления риском для всей совокупности рисков. Следовательно, необходимо одновременно и комплексно управлять всеми рисками;
5. Динамический характер управления риском, непрерывно принимая решения об управлении рисками.

Самые распространенные риски

Кредитный риск

Кредитный риск – возможные потери из-за неспособности либо отказа контрагента выполнять кредитные обязательно частично либо полностью.

Управление кредитными рисками

Компания при управлении такими рисками изначально определяет приемлемый для себя уровень потерь, который допускаются в работе. Если для определенной сделки характерен риск потерь больше установленного лимита, будет отклонена. Благодаря такому способу регулируется уровень риска по сделкам предприятия.

Максимальный размер кредитного риска в расчете на одного клиента установлен в мировой практике на уровне около 15-25% от себестоимости капитала предприятия. Каждая компания сама устанавливает для себя приемлемый риск. При большом количестве клиентов в работе компании, устанавливается граница цены сделки, меньше которой предприятию будет нецелесообразно управлять риском.

Рыночные риски

Обозначают возможные потери из-за изменения конъюнктурного риска. Связаны они с колебаниями цен на рынках, курсов валют, курсов на фондовых рынках и пр. В большей степени рыночные риски свойственны для волатильных активов предприятия (денежных средств, товаров, ценных бумаг и пр.), поскольку сложившиеся розничные цены на них значительно влияют.

Управление рыночными рисками

Подобно кредитным рискам, рыночные управляются системой лимитов. Фактически, при формировании инвестиционного либо валютного портфеля, реализации продукции, размер вероятных максимальных потерь не должен быть более заданных лимитов.

Для рыночных рисков могут быть заданы такие лимиты:

1. На размер сделки по реализации либо покупке продукции. Если заключается сделка на условиях, когда результат зависим от колебаний цен на рынке.
2. На суммарный размер своего инвестиционного портфеля предприятия.
3. На размер валютной составляющей активов, снижающих вероятность потерь при падении курса определенной валюты.

Риски ликвидности

Риски ликвидности — вероятность убытков в результате нехватки финансовых средств в необходимые сроки, с невозможностью выполнения обязательств компании. Следствием подобной ситуации могут быть различные пени, штрафы, нарушение деловой репутации, вплоть до банкротства. Обычно причиной риска ликвидности становится непрофессиональное управление финансовыми средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями предприятия.

Управление рисками ликвидности

Основа в управлении такими рисками – анализ планируемых финансовых потоков предприятия.  Корректируются сведения по размерам и срокам выплат и поступлений при формировании бюджета движения с учетом выявления рисков.

Операционные риски

Операционные риски – потенциальные потери предприятия, которые спровоцированы противоправными (непрофессиональными) действиями или ошибками сотрудниками организации, сбоями в функционировании оборудования.

Управление операционными рисками

Следует учесть неразрывную связь операционных рисков и деятельности предприятия. Обычно ими управляют руководители структурных подразделений. В частности, изношенность оборудования и необходимые сервисные работы для поддержания работоспособности определяются руководителем производственного подразделения. Специалисты службы по управлению рисками не должны и не могут заменять выполнение работ, проводимых другим подразделениями организациями в рамках своей повседневной деятельности. Риск-менеджеру предстоит заниматься не только управлением рисками, но также помогать другим менеджерам для решения этой задачи.

Юридические риски

Являются возможными потерями предприятия из-за изменений налоговой системы, действующего законодательства и пр. Причиной юридического риска может быть ситуация, когда внутренние документы предприятия не соответствуют законодательным требованиям и другим правовым нормам.

Управление юридическими рисками

Основой управления юридическими рисками является формализация процесса юридического оформления и дальнейшего сопровождения в деятельности предприятия. Для минимизации соответствующих рисков необходима обязательная юридическая проверка для всех бизнес-процессов предприятия.

При множестве одинаковых операций предприятия с целью минимизации юридических рисков следует разработать типовые формы документов, которые должны быть подготовлены специалистами юридического отдела.

Рассказывает практик

Алексей Косарев, Начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Можно разделить все риски по типам. Основное внимание следует уделить таким рискам:

1. Риски, которые связаны с уровнем цен и спроса на товары и услуги, стоимости материалов, сырья и услуг.
2. Имущественные – риск повреждения либо утраты основных фондов.
3. Риски мошенничества и хищений.
4. Рыночные —  риски колебаний курсов валют, стоимости активов, процентных ставок и пр.

В деятельности производственных предприятий всегда значимыми были риски несчастного случая, аварии и пр. В работе торговых организаций – риски цепочек поставок и сбыта, риски логистики, риски поставщиков, кредитные риски.

У нас составлен типовой базовый список существующих групп рисков, их факторов. Формулируем конкретные риски предельно однозначно и четко – для лучшего понимания их причин. Для удобства будет полезно представить конкретные риски графически, оптимальный вариант – на координатной плоскости.

Самые распространенные риски на практике

Конкурентное преимущество лишается своей уникальности. Решением проблемы становится использование резервного уникального преимущества либо разработка нового.

Сложное географическое расположение. Предусмотреть в бюджете издержки для решения экологических, транспортных и климатических сложностей, с организацией перевозки сотрудников, организацией подъездных путей, улучшением логистики.

Источники поставки сырья. Решением становится всегда наличие альтернативных источников сырья, которые могут быть использованы в случае нарушения поставок.

Проблемы с коммуникациями и инженерными сетями предприятия. Решением становится обеспечение для предприятия резервных и альтернативных коммуникаций.

Собственная платежеспособность. Для решения проблемы необходимо резервировать чистую прибыль, контролировать заемные средства.

Неустойчивый спрос. Для решения необходимо сократить рекламные расходы, снизить цены, уменьшить траты на поиск новых рыночных сегментов, модернизировать продукт либо разрабатывать новый.

Повышение налогов. Решением проблемы становится изменение структуры расходов в компании, ходатайство о получении налоговых льгот, оптимизация своих налоговых затрат, лоббирование проекта.

Ухудшение платежеспособности потребителей. Компания может быть переориентирована на деятельность в другом рыночном сегменте, с изменениями в производственном профиле, выпуском альтернативны продуктов, уменьшением затрат, снижением цен без убытков для своей прибыли.

Подорожание сырья, транспортировки, материалов. Решением проблемы становится готовность предприятия к уменьшению чистой прибыли, рост цен на свою продукцию, поиск более дешевых либо альтернативных путей;

Отсутствие либо дефицит квалифицированных специалистов в компании. Решением становятся инвестиции в обучение, формирование квалифицированных кадров, покупка технологий, для работы с которыми квалифицированные специалисты не требуются.

Методы управления рисками

Методы уклонения от риска подразделяются на:

1. Отказ от ненадежных партнеров, отказ от проектов, которые предполагают расширение списка своих партнеров, отказ от участия в инновационных и инвестиционных проектах, которые вызывают сомнения по своей эффективности или возможности выполнения;
2. Отказ от участия в рискованных проектах, которые вызывают сомнения;
3. Страхование рисков.
4. Поиск гарантов. Риск переносится на определенное третье лицо. Гарантом могут быть разные объекты в виде государственных органов, разных фондов, предприятий.

Методы локализации рисков применяются достаточно редко, когда удается четко идентифицировать риски, их источники. При выделении экономически самых опасных участков либо этапов деятельности, можно добиться их контроля, с уменьшением риска. К числу методов локализации следует отнести:

1. При создании венчурных предприятий создается небольшое дочернее предприятие – рискованная часть проекта локализуется в нем.
2. Создаются специальные структурные подразделения, имеющие обособленный баланс и выполняющие рискованные проекты.
3. Договоры о совместной работе для реализации планируемых рискованных проектов.

Методы диверсификации рисков – распределение общего риска:

1. Распределение ответственности по участникам проекта.
2. Диверсификация зон хозяйствования и видов деятельности на предприятии.
3. Диверсификация сбыта и поставок – одновременная работа на нескольких рынках, когда за счет успехов на одних рынках можно компенсировать убытки на других.
4. Диверсификация инвестиций – предпочтительна реализация нескольких сравнительно небольших по инвестициям проектов, а не один крупный инвестиционный проект, для которого потребуется привлечение всех резервов и ресурсов предприятия.
5. Распределение риска во времени – по стадиям работы. То есть, требуется распределение и фиксация при реализации проекта на этапах работы. Улучшается контролируемость этапов, чтобы оперативно вносить коррективы при необходимости.

Методы компенсации рисков предполагают создание механизмов предотвращения возможной опасности. Для методов компенсации рисков требуется обширная аналитическая деятельность, являются более трудоемкими:

1. Стратегическое планирование деятельности – метод компенсации риска, который будет эффективным при условии разработки стратегии, охватывающей все сферы деятельности компании.
2. Прогнозирование внешней обстановки – периодически разрабатываются сценарии оценки и развития будущего состояния среды хозяйствования.
3. Мониторинг нормативно-правовой и социально-экономической среды – с отслеживанием текущей информации о необходимых процессах.
4. Обучение и инструктирование персонала.
5. Создание системы резервов. Такой метод подобен страхованию, но концентрируется непосредственно внутри предприятия. Создаются на предприятии страховые запасы необходимых материалов, сырья, комплектующие, резервные финансовые фонды и пр.
6. Обучение персонала и его инструктирование.

Правила риск-менеджмента

Следует учесть наличие определенных правил риск-менеджмента, которые эффективны для грамотного управления рисками:

Недопустим риск более, чем позволяет собственный капитал.

Недопустим риск многим ради малого.

Следует продумывать последствия своих рисков.

При появлении сомнений следует отказаться от риска.

Принимаются положительные решения о риске, если  нет сомнений.

Не нужно быть уверенным только в одном решении, всегда могут быть альтернативы.

13 шагов по управлению рисками

Шаг 1. Определение целей организации

Управление рисками является составной частью в общем планировании предприятия. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности предприятия.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента

Система управления рисками в любой организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств:

1. Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков.
2. Можно и нужно управлять рисками.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками

Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач компании. Но в зависимости от конкретных целей предприятия, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях:

Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался;

Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском

Для деятельности каждого предприятия характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.

Шаг 5. Идентификация рисков.

Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности.

Результат этого этапа – максимальный список рисков для объекта.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков.

Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе – для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для предприятия. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков.

Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для предприятия. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для предприятия.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости.

После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками.

При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для предприятия, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути:

• полностью избежать риска;
• изменение риска, выводя его на приемлемый уровень;
• принятие риска на себя;
• передача риска другому.

Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков.

Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у предприятия сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков.

План, утвержденный руководством предприятия, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все предприятия организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками

После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению  неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки – поэтому такой процесс известен как «мониторинг».

Шаг 13. Корректировка системы управления риском

При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками. В тяжелых ситуациях, когда не удалось установить текущую картину, может требоваться проведение дополнительного, более глубокого анализа определенных шагов. Иногда могут быть пересмотрены требования и цели системы управления рисками.

Рассказывает практик

Василий Шарапов, заместитель руководителя юридического отдела по инвестиционной деятельности, «Сити — XXI век», Москва

При определении значимости определенного риска важное значение отводится оценке вероятных убытков от наступления рискового события. Это ключевой критерий для ранжирования рисков.

Но количество критериев им не ограничивается. Также важное значение отводится учету вероятности риска.

Если риск является существенным, но при этом маловероятным – вряд ли он заслуживает работы в первую очередь. При высокой угрозе и вероятности риска, нужно немедленно заняться его нейтрализацией.

Для оценки рисков будет удобно воспользоваться визуализацией. Изображаем квадрат рисков и разделяем его на 4 части. Указываем в левой верхней части самые вероятные и существенные риски. Правая верхняя часть – существенные риски, хотя с меньшей вероятностью. В левой нижней части представлены несущественные риски, но самые вероятные. Правая нижняя часть представлена маловероятными и несущественными рисками.

Справка

---

Андрей Шишаков, Партнер, глава российского офиса Компания «Оливер Вайман», Москва. В 2000-х годах начал свою деятельность в группе компаний Marsh & McLennan, занимался проектами по страховой защите финансовых институтов. В 2004 году возглавил консультационный бизнес компании. В 2008-м перешел в компанию «Оливер Вайман» (входит в ту же группу) на позицию партнера и возглавил российский офис. До работы в Marsh & McLennan занимал различные должности в Центральном банке и правительстве Москвы. Участвовал в проектах, связанных с построением корпоративных систем управления рисками, оценкой стратегических и операционных рисков и разработкой корпоративных стандартов по управлению рисками для крупнейших российских компаний, действующих в сферах нефти и газа, электроэнергетики, телекоммуникаций, металлургии.

«Оливер Вайман» (Oliver Wyman)

Сфера деятельности: управленческий и стратегический консалтинг

Форма организации: публичная компания в США

Территория: офисы в 40 основных финансовых и деловых центрах мира

Численность персонала: около 3000

Годовой оборот: 1,5 млрд долл. США

Магнитогорский металлургический комбинат (ММК).

Сфера деятельности: производство и реализация металлопродукции.

Форма организации: ОАО, группа компаний; акции котируются на ММВБ, в РТС, на Лондонской бирже металлов (London Metal Exchange).

Территория: головной офис и основное производство – в Магнитогорске, другие производства и предприятия – в Санкт-Петербурге и Щелково, а также в Турции.

Численность персонала: около 26 000.

Объем произведенной продукции: 7 млн т сырой стали и 6,4 млн т товарной металлопродукции 

Консолидированная выручка: 5,6 млрд долл. США.

EBITDA: 1,5 млрд долл. США.

Василий Шарапов окончил юридический факультет Высшего института управления. С 2000 года оказывает юридические услуги в сфере недвижимости и строительства. С 2006 года — в «Сити — XXI век», занимается оценкой юридических рисков и юридическим сопровождением девелоперских проектов.

«Сити — XXI век» — инвестиционно-девелоперская компания. Входит в состав холдинга «Эконика». Создана в 1997 году, инвестировала в строительство более 50 объектов недвижимости в Москве и Московской области. Инвестиционный портфель — около 1 млн кв. м. Официальный сайт — www.city-xxi.ru.

www.kom-dir.ru

Управление рисками. Риск менеджмент.

Ключевые термины по риск-менеджменту

Аутсорсинг риска (risk outsourcing) — передача оценки риска или управления риском сторонней организации.
Визуализация рисков — это наглядное изображение рисков на графиках, подчеркивающее важные, существенные стороны соответствующих рисков.
Внешние источники информации — источники качественной информации и количественных данных, получаемые извне.
Внутренние источники информации — источники качественной информации и количественных данных, относящиеся к самой фирме.

Идентификация рисков — формирование у лиц, принимающих решение, целостной картины рисков, угрожающих бизнесу фирмы, жизни и здоровью ее сотрудников, имущественным интересам акционеров, обязательствам, возникающим в процессе взаимоотношений с клиентами и другими контрагентами.
Трансформация риска — управление рисками при помощи непосредственного воздействия на них (отказ от риска, снижение частоты ущерба, предотвращение убытка, аутсорсинг риска).
Финансирование риска — управление рисками, направленное на покрытие возможного убытка (из текущего дохода, из резервов, за счет использования займа, на основе страхования и самострахования, с привлечением спонсоров, за счет передачи ответственности на основе договора).
Коммерческий риск — риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.
Концепция приемлемого риска — концепция управления риском, заключающаяся в признании невозможности в большинстве ситуаций полностью избавиться от риска и предлагающая снижать риск до уровня, когда он перестает быть угрожающим.
Критериальные показатели риска — характеристики риска, по пороговым значениям которых принимаются решения о выборе той или иной процедуры управления рисками. Критериальными показателями риска являются вероятность и размер возможного ущерба.
Кэптиновая компания — страховая компания, которая входит в группу нестраховых организаций – промышленных, промышленно-финансовых, финансовых групп и т. п., и страхует риски всей группы.
Максимально возможный убыток (maximum possible loss) — наибольший финансовый вред, ущерб, причиненный фирме убытком при наихудшем стечении обстоятельств.
Мера риска — величина, численно выражающая размер соответствующего риска.
Наиболее вероятный убыток (maximum probable loss) — значение убытка, отвечающее наибольшей вероятности его наступления.
Объективное понимание риска — наличие неопределенной возможности, неблагоприятного исхода, не зависящей от воли и сознания лица, подверженного риску.
Ожидаемый общий убыток (waited common loss) — математическое ожидание общего ущерба.
Осмысление риска — качественный анализ, сопровождаемый исследованием структурных характеристик риска (опасность – подверженность риску – уязвимость).
Полезность информации — принцип информационного обеспечения системы управления риском, состоящий в том, что для принятия решений нужно использовать лишь ту информацию, которая действительно необходима для этого.
Пороговые значения критериальных показателей риска — значения критериальных показателей риска, учитываемые при выборе той или иной процедуры управления рисками.
Превентивное мероприятие — мероприятие, направленное на снижение либо вероятности, либо размера возможного ущерба, либо того и другого одновременно.
Программа управления рисками — принятая система планирования, обеспечения и организации ресурсов и действий, необходимых для снижения неблагоприятного влияния убытков, вызванных случайными событиями.
Процедура управления рисками — вариант конкретизации общей стратегии управления и развития фирмы (уклонение от риска, сокращение риска, передача риска).
Рисковый капитал — граница, которую с установленной вероятностью не превысит величина фактического ущерба.
Свойства системы управления риском — ее собственные качества как относительно обособленной системы (системный характер управления риском, сложная структура системы управления риском, высокая результативность системы управления риском).
Спекулятивный риск — это неопределенная возможность появления любого (положительного или отрицательного) результата при наступлении некоторого события.
Структурная характеристика риска — описание риска через его основные характеристики: опасность, подверженность риску, уязвимость, взаимодействие с другими рисками.
Размер ущерба (severity) — количественная оценка величины последующего ущерба – размера убытков.
Управление рисками (риск-менеджмент) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.
Хеджирование (hedging) — передача ценового риска, направленная на его минимизацию.
Чистый риск — неопределенная возможность появления отрицательного результата при наступлении некоторого события.
Экономический риск — возможность случайного возникновения нежелательных убытков, измеряемых в денежном выражении.
Эффективность управления риском — принцип информационного обеспечения системы управления риском, состоящий в том, что затраты на управление риском не должны превышать эффекта от снижения риска и его неблагоприятных последствий.

Введение

Ключевые моменты теории риск-менеджмента

Источники возникновения рисков
Цели управления рисками
Сопротивление управлению рисками
Процесс управления рисками
Ключевые участники процесса управления рисками
Артефакты управления рисками

Сбор и анализ первичной информации

Основные подходы к выявлению риска
Опросные листы
Структурные диаграммы
Карты потоков
Прямая инспекция
Анализ финансовой и управленческой отчетности

Выработка подходов к управлению рисками

Идентификация рисков

Модели, применяемые для идентификации рисков
Состояния рисков
Владелец риска
Классификация рисков
Способы идентификации рисков
Основные ошибки идентификации рисков

Анализ рисков

Виды и задачи анализа рисков
Атрибуты рисков

Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis)

Понятие анализа рисков и его основные принципы
Описание процесса
Методы оценки рисков и возможности их использования для оценки определенных видов рисков
Характеристика методов, преимущества и недостатки
Матрица оценки влияния риска на проект
Матрица оценки величины рисков
Градация рисков
Миграция рисков

Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis)

Описание процесса
Нахождение реалистичных сроков и бюджетов и определение вероятности исполнения заданных сроков и бюджета проекта
Моделирование Монте-Карло и оценка PERT. Вероятностный анализ проекта
Точка безубыточности для оценки рисков предпринимательских проектов
Расчет предельного объема производства, ниже которого проект не рентабелен
Анализ влияния динамики показателей на точку безубыточности для оценки чувствительности проекта
Коэффициент ликвидности
Показатели платежеспособности
Риск ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности

Выделение наиболее существенных рисков

Оценка общего риска проекта

Планирование работы с рисками

Виды планов

Атрибуты планов
Стратегии реагирования на риски
Оптимизация планирования работы с рисками
Цепочки планов
Рисковые резервы

Мониторинг и контроль рисков (Risk Monitoring and Control)

Описание процессов
Аудит планов реагирования
Пересмотр рисков проекта
Незапланированные работы

База (реестр) рисков проекта и организации

Основы риск-менеджмента в предпринимательской деятельности

Организация риск-менеджмента в компании

Анализ и оценка финансовых рисков по данным финансовой и управленческой отчетности

Методы управления финансовыми рисками

Методы управления рисками финансового инвестирования

Методы управления валютными рисками

Методы управления процентными рисками

Методы управления кредитными рисками

Управление рисками в проектной деятельности

Управление рисками депозитарной деятельности

FERMA

Название	Описание	Год выпуска	Скачать
Стандарты управления рисками	Федерация Европейских Ассоциаций Риск-менеджеров	2003	ferma_russia
A RISK MANAGEMENT STANDARD	FEDERATION OF EUROPEAN RISK MANAGEMENT ASSOCIATIONS	2003	a-risk-management-standard-english-version

ISO 31000 — 2009

Название	Описание	Год выпуска	Скачать
Методы оценки риска	Национальный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010 — 2011	2012	31010-2011_Russia
Риск Менеджмент-Принципы и руководства	Международный стандарт ISO 31000	2009	iso_31000-2009_Russia
Менеджмент риска. Принципы и руководящие указания.	Государственный стандарт республики Беларусь. СТБ ISO/IEC 31000.	2009	STB_ISO_31000_belorus
Менеджмент риска. Методики оценки риска.	Государственный стандарт республики Беларусь. СТБ ISO/IEC 31010.	2009	stb_ISO_IEC_31010_txt_belorus

COSO II

Название	Описание	Год выпуска	Скачать
Enterprise Risk Management — Integrated Framework	Краткий обзор	Сентябрь, 2004	coso_erm_executivesummary
Управление рисками организаций — Интегрированная модель	Краткое изложение. Концептуальные основы.	Сентябрь, 2004	COSO_ERM_ExecutiveSummary_Russian

Solvency II

Название	Описание	Год выпуска	Скачать
Quantifying Credit and Market Risk under Solvency II: Standard Approach versus Internal Model	Рабочая тетрадь	October 2012	SolvencyII_Credit_risk_english
Solvency II. KPMG. A closer look at the evolving process transforming the global insurance industry	Тут есть обобщающие картинки. Терминология.	2011	solvency-II_kpmg_english
Solvency II. Решение Oracle на базе стандарта.	Презенташка.	2011	SolvencyII_oracle_application
Стандартная формула Solvency II. Практика использования моделей в перестраховании.	Статья	2009	SolvencyII_risk_russia

Базель II

Название	Описание	Год выпуска	Скачать
Кредитный риск менеджмент, как инструмент борьбы с возникновением проблемной задолженности.	Статья	?	Basel_II_Credit_risk_management_russian
ПОЛИТИКА интегрированного управления рисками ОАО «Сбербанк России»	Документ из интернета	2012	Integrated_risk_management_Sberbank
Международные стандарты по оценке риска ликвидности, стандартам и мониторингу	Банк международных расчетов	Декабрь, 2009	International_Standards_of_risk_management_russian
Моделирование динамики рисков по Базелю II	Статья в «Практика. Банковские риски.»	2010	Modelling_dynamic_risk_Basel-II
Операционные риски и банковский капитал в контексте присоединения России к Базелю II	ВЕСТНИК ОГУ	Август, 2007	Operational_risk_and_Bank_capital
KPMG: Риски деятельности коммерческих банков в России: вопросы управления	Презентация	2007	Risk_of_activities_in_Russia

Базель III — Обзорные статьи по будущему стандарту на русском языке

Basel III — The Liquidity Coverage Ratio and liquidity risk monitoring tools.pdf
Базель III — статья.pdf
Базель III влияние на экономический рост.pdf
Базель-III испытание надёжности банковской системы России в условиях глобальной конкуренции.pdf
Кредитный риск менеджмент, как инструмент борьбы с возникновением проблемной задолженности.pdf
Мониторинг новых стандартов Базель III.pdf
Новые международные правила регулирования Базель III.pdf
От Базеля II к Базелю III — шаг вперед.doc

Проблемы программного обеспечения по управлению рисками

Управление рисками проекта

Open Plan

Microsoft Office Project

Microsoft Project Web Access

Project Expert

Welcome Risk

Управление информационными рисками

CRAMM

Risk Watch

COBRA

Корпоративное управление в условиях риска

Primavera

ARIS

Информационные технологии в управлении рисками: перспективы развития

Введение в риск-менеджмент (MBA)
Критерии принятия решений в условиях неопределенности
Обзор основных аспектов риск-менеджмента
Оценка рисков ценных бумаг
Политика управления рисками компании
Риск менеджмент, учебник
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ — учебное пособие
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Стандарты организации системы управления рисками в кредитных организациях
Финансовый менеджмент
Microsoft Solutions Framework — Дисциплина управления рисками MSF.doc
Валютный риск, его виды и условия его возникновения.pptx
Идентификация и оценка рисков предприятия.pdf
Идентификация рисков в управлении проектами методом анализа балансов факторов и отклонений.pdf
ИССЛЕДОВАНИЕ РИСКОВ.doc
Конспект лекций по риск-менеджменту. Сочи.rtf
Методы менеджмента рисков.ppt
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.doc
Ответы на зачет — Управление рисками.doc
ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ.doc
Построение корпоративной системы управления рисками.ppt
Практика корпоративного управления рисками.ppt
Риск менеджмент инвестиционного проекта.djvu
Риск-менеджмент — Учебно-методический комплекс.pdf
Риски и выбор оптимальных проектов.pdf
Риски фармацевтических предприятий.pptx
СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ — НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА.ppt
Сущность риска как экономической категории. Структурные характеристики, особенности и классификация рисков.ppt
Тема 3. Анализ и управление риском неплатежеспособности.ppt
Управление рисками организации — Интегрированная модель.pdf
Управление рисками предприятий и организаций.pdf
Управление финансовыми рисками — уроки кризиса.pdf
Хеджирование рисков.pptx
Хохлов. Управление риском.djvu
Курс лекций по рискам.pdf

ivan-shamaev.ru

Управление риском — это… Что такое Управление риском?



Управление риском

основанная на оценке риска целенаправленная деятельность по реализации наилучшего из возможных способов уменьшения рисков до уровня, который общество считает приемлемым, при заданных ограничениях на ресурсы и время. У.р. включает следующие элементы, которые могут применяться как независимо, так и совместно: исключение риска — создание условий или применение средств, при которых исключаются источники риска, вероятность его реализации или проявление последствий становятся бесконечно малой; ограничение риска — добровольное или вынужденное участие в принятии части риска; снижение риска — снижение вероятности (частоты) чрезвычайных ситуаций, видов и масштабов их последствий за счет применения различных методов и средств; перераспределение риска — совокупность механизмов, позволяющая распределить риск, связанный с ликвидацией чрезвычайных ситуаций между несколькими участниками. Базовыми принципами У.р. являются: адекватное определение опасностей и угроз в вероятностной постановке и определение механизмов их понижения на базе инженерно-технических, организационных и экономических мероприятий; адекватное определение возможных негативных последствий природно-техногенных чрезвычайных ситуаций (преимущественно в эквивалентных статистических величинах человеческих потерь и экономических ущербов) и разработка комплексных мероприятий по снижению негативных последствий за счет систем защиты, предупреждения, диагностики и мониторинга. Основной целью У.р. является его целенаправленное, поэтапное и научно обоснованное снижение до приемлемого уровня.

EdwART. Словарь терминов МЧС, 2010

• Управление процессом предупреждения чрезвычайных ситуаций
• Управление сетями связи в условиях чрезвычайных ситуаций и чрезвычайного положения

Смотреть что такое «Управление риском» в других словарях:

• управление риском — Действия, осуществляемые для выполнения решений в рамках менеджмента риска. Примечание Управление риском может включать в себя мониторинг, переоценивание и действия, направленные на обеспечение соответствия принятым решениям. [ГОСТ Р 51897 2002]… …   Справочник технического переводчика

• Управление риском — (risk management) Контроль вероятности появления убытков от инвестиций частного лица или компании. Управление риском включает в себя страхование от убытков, хеджирование займов от возможного роста процентных ставок и защиту инвестиций от падения… …   Финансовый словарь

• Управление Риском — деятельность по сокращению возможных потерь, связанных с риском, в том числе: диверсификация риска, маркетинговые исследования, страхование риска. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ — деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском. Наиболее распространенными методами являются диверсификация риска, изучение рынка, клиентов, маркетинговые исследования, страхование риска …   Экономический словарь

• Управление риском — (risk management) реализация мер к снижению хозяйственного риска (напр., диверсификация производства, страхование, накопление резервов, получение дополнительной информации о различных вариантах экономического поведения и их возможных… …   Экономико-математический словарь

• управление риском — 2.16 управление риском (risk control): Процесс принятия решений и осуществления защитных мер по уменьшению рисков до установленных уровней или поддержания рисков на установленных уровнях. Источник: ГОСТ Р ИСО 14971 2006: Изделия медицинские.… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• управление (риском) — 3.8.1.1 управление (риском): Меры, направленные на изменение риска (1.1). Источник: ГОСТ Р 51897 2011: Менеджмент риска. Термины и определения оригинал документа …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ — Принятие рациональных решений и действий в рисковых ситуациях, смысл которых заключается в защите объекта (будь то отдельное лицо, семья или предприятие) от возможных в настоящем или в будущем опасностей. Управление чистыми рисками, которым могут …   Страхование и управление риском. Терминологический словарь

• УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ — деятельность предприятия. фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском. Наиболее распространенными методами У р. являются диверсификация риска, изучение рынка, клиентов, маркетинговые исследования, страхование… …   Энциклопедический словарь экономики и права

• управление риском —    деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском. Наиболее распространенными методами являются диверсификация риска, изучение рынка, клиентов, маркетинговые исследования, страхование… …   Словарь экономических терминов

dic.academic.ru